Nagyon fontos, hogy fel tudjuk ismerni, ha a cégünkön belül a vezetők nem alkalmasak a vezetői feladatokra. Vagy akár saját magunkkal szemben észrevegyük, hogy a vezetői készségeink csiszolásra szorulnak.
Azt mondják vannak született vezetők. Ami egy bizonyos szintig igaz is lehet. Viszont nem lehet elvárni mindenkitől, hogy zsigerből boldoguljon az irányítás, felelősség, kommunikáció minden kihívásával. Az is plusz nehézséget okozhat, ha valaki egy előléptetés során kerül magasabb beosztásba és bele kell rázódnia az új szerepkörbe. Ez főleg akkor lehet furcsa, ha az addig rangsorban egyenlő munkatársak főlé kerül valaki. Hiszen megvolt egy megszokott kapcsolat, amit most át kell alakítani.
Én is tapasztaltam ilyet, amikor egy magazinnál ahol dolgoztam vezető szerkesztővé léptettek elő. Ugyanazok között az emberek között kellett betöltenem egy a megszokotthoz képest teljesen más szerepkört. Ami azért fura, mert ez átírja az eddigi munkahelyi viszonyokat is. Óvatosnak kell lenni mert ez könnyen a visszájára fordulhat. A vezetés nem csak arról szól, hogy más jellegű feladataink lesznek, hanem nagyrészben arról, hogy több felelősséget vállalunk. Nekünk kell meghozni bizonyos döntéseket, amikért mi tartjuk majd a hátunkat. Ehhez pedig saját magunknak is biztosnak kell lennünk abban, hogy a tudásunk megfelelő ehhez a pozícióhoz, és jól fogunk dönteni, és a beosztottjainknak is el kell hinniük ezt. Tehát nagyon fontos, hogy ki tudjuk alakítani a megbízható, kompetens vezető képét. Amikor egy külsőst vesznek fel egy vezető beosztásban, akkor könnyebben el lehet fogadni az ő tekintélyét, mint egy olyan embernél akivel eddig egy szinten voltunk.
Ha meg akarjuk érteni, hogy miért van néhány vállalatnak mérgező kultúrája, miért teljesítenek a képességeiknek rosszabbul és végül miért omlanak össze az alkalmazottal akkor a vezetői csapatuk minőségét kell megvizsgálnunk. Míg a hozzáértő vezetők magas szintű bizalmat, elkötelezettséget és termelékenységet okoznak, addig az inkompetensek szorongó, elidegenedett dolgozókat eredményeznek. Akik kontraproduktív munkamódszereket alkalmaznak, és tovább terjesztik a toxikus légkört az egész cégben.
A hozzá nem értő vezetők a fő okai annak, hogy a munkavállalók nem tudnak elköteleződni a cég felé, folyamatosan pásztázzák a piacot új munkalehetőségek után vagy akár inkább önálló vállalkozásba fognak.
Kevés olyan vonás van, amely annyira központi szerepet játszik az inkompetens vezetés anatómiájában, mint az arrogancia. A közhiedelemmel ellentétben a legtöbb ember inkább túlságosan magabiztos, mint bizonytalan. Az sem igaz, hogy jobban járunk, ha a vezetők nagy önbizalommal rendelkeznek. Az önbizalom elsősorban akkor előnyös, ha szinkronban van a kompetenciánkkal. Számos kutatás azonban kimutatta, hogy azok az emberek, akik valamiben kifejezetten rosszak, ugyanolyan magasra értékelik saját képességeiket, mint azok, akik valamiben igazán jók – főként amiatt, mert hiányzik nálunk a megfelelő önismeret.
Ez azt jelenti, hogy nem bízhatunk abban, hogy a vezetők reálisan mérik fel a saját képességeiket. Viszont ez rögtön fel is vet egy kérdést: Akkor kinek kellene megjósolni azt, hogy kiből lesz ideális vezető és esetleg megelőzze azt, hogy De ha ez igaz, akkor kinek kellene felelősnek lennie azért, hogy megjósolja kiből lenne jó vezető és kiszűrje azokat akikkel majd problémák lesznek?
Egy ideális világban azok, akik a vezetői posztokra pályázókat vizsgálják igyekeznének felismerni az inkompetencia lehetséges jeleit. Az, hogy a céges kultúra jó vagy rossz, csak a vezetőink értékeinek és viselkedésének terméke. Ebből következik, hogy a pozitív kultúra kialakításának legjobb módja, ha megakadályozzuk, hogy etikátlan emberek kerüljenek a csúcsra. Ez mindkét nemre egyformán vonatkozik, de valamiért úgy tűnik, hogy a férfiaknál kevésbé foglalkozunk a hozzá nem értés elleni küzdelemmel, mint a nőknél. Természetesen a méltányosság szempontjából a felvételi menedzserek megkönnyíthetnék az inkompetens nők vezetői pozícióba kerülését, de sokkal jobb alternatíva lenne, ha inkább az inkompetens férfiakat diszkriminálnánk szélesebb körben, mivel ők jelenleg felülreprezentáltak az ilyen szerepkörökben.
Először is, a vezetőjelöltek megítéléséért felelős személyeknek javítaniuk kell azon képességüket, hogy különbséget tudjanak tenni az önbizalom és a kompetencia között. A férfiak egyetlen fő előnye a nőkkel szemben, amikor ilyen szerepekre választják őket, az emberi hajlamunk arra, hogy az önteltséget és az arroganciát a tehetséggel azonosítjuk. Bár ez általánosságban is igaz, de a arányaiban a férfiak hajlamosabbak túlságosan magabiztosak (és arrogánsabbak) lenni, mint a nők. Ennek részben biológiai okai vannak – az impulzivitás, a dominancia és az agresszivitás terén a nemek közötti különbségek minden kultúrában, már nagyon fiatal korban megjelennek.
A túlzott magabiztosság a kiváltságok természetes következménye. Ha a vezetés jövője sokkal teljesítményelvűbb lenne, és a tehetségük és potenciáljuk alapján választanák ki a vezetőket, nem pedig az önreklámozás, vakmerő kockázatvállalás vagy nárcisztikus téveszmék alapján, akkor nemcsak több női vezetőnk lenne, hanem jobb vezetőink is. Sok hozzáértő férfit is figyelmen kívül hagynak a vezetői szerepeknél, mert nem felelnek meg a hibás vezetői archetípusainknak – vagyis nem tartják “elég férfiasnak” őket. Vagy éppen azokat a tulajdonságokat nem mutatják, amelyek a vezetőket kevésbé hatékonnyá teszik.
A jó hír az, hogy a tudomány megtalálta a módját a probléma leküzdésének. Egy ideje már rendelkezésünkre állnak tudományosan megalapozott értékelések a vezetői inkompetencia előrejelzésére és elkerülésére. Még a kezdetben ártalmatlannak vagy hatástalannak tűnő egyszerű tesztek is képesek megjósolni, hogy valaki valószínűleg alkalmatlan vezető lesz-e. Ennek hátterében az áll, hogy szisztematikus egyéni különbségek vannak abban, ahogyan az emberek önmagukat mutatják, és ezek a különbségek előre jelzik az emberek vezetői stílusát és kompetenciáját. Ha több ezer vezetőt tudunk ugyanazon önértékelő kérdőíveken keresztülvinni, és a válaszokat összekapcsoljuk a vezetői stílusukkal, teljesítményükkel és hatékonyságukkal, akkor azonosíthatjuk az önbemutatás kulcsfontosságú mintáit, amelyek a jó és a rossz vezetőket jellemzik.
Vegyük figyelembe a következő kérdéseket, amelyek jellemzőek a tudományos alapú értékelésekre, amelyeket a vezetői potenciál értékelésére és az emberek munkakörökhöz való illesztésére használnak. Független tudományos tanulmányok százai használtak ilyen kérdéseket a vezetők jövőbeli kompetenciaszintjének előrejelzésére. A folyamat valójában nagyon egyszerű: összehasonlítja a különböző vezetők válaszait, és összefüggésbe hozza azokat a teljesítményszintjükkel (vagyis azzal, hogy milyen hatással vannak a csapatukra és a szervezetükre). Amennyiben egy kérdés hasznos annak megjóslásához, hogy egy vezető pozitív vagy negatív hatással lesz-e a csapataira, azt megtartják, és egy általános kompetencia-koefficiens kiszámításához használják (a tényleges értékelés elvégzéséhez és a pontszámának megismeréséhez menjen ide):
- Rendkívüli vezetői tehetséggel rendelkezik?
- A legtöbb ember olyan szeretne lenni, mint te?
- Ritkán követsz el hibákat a munkájában?
- Természetes karizmával van megáldva?
- Képes vagy bármit elérni, amit csak akarsz, ha a fejedbe veszed?
- Van-e különleges tehetséged az irodai vagy politika játszmákhoz?
- Sikerre vagy ítélve?
- Könnyebb neked becsapni az embereket, mint az embereknek becsapni téged?
- Túl tehetséges vagy ahhoz, hogy alázatot színlelj?
Miért képesek az ilyen egyszerű kérdések előrejelezni az inkompetens vezetést? Mert megbízhatóan mérik az arroganciát és a túlzott magabiztosságot. Az ilyen tendenciákkal rendelkező emberek – beleértve a nárcisztikus egyéneket is -, jellemzően nem érdekeltek abban, hogy alázatosnak mutassák magukat. Gondoljunk csak erre a nemrégiben megjelent, 11 független kísérleten alapuló tudományos közleményre, amely azt mutatja, hogy egyetlen kérdéssel kiszűrhetők a nárcisztikusok: “Ön nárcisztikus?” A meglepő megállapítás itt nem az, hogy egy nyílt vagy átlátszó kérdés elegendő a nárcisztikusok azonosításához, hanem az, hogy a nárcisztikusok (a) némileg tudatában vannak nárcizmusuknak, és (b) meglehetősen büszkék is rá. Más szóval, az önmagukat aránytalanul szerető emberek gyakran büszkék az egójukra, és jobban tisztában vannak a téveszméikkel, mint gondolnánk.
A rossz hír az, hogy bár elérhetőek ilyen eszközök, mégis nagyon kevés szervezet használja őket. Pedig ha tisztában vagyunk a hiányosságokkal, akkor el lehet kezdeni foglalkozni azok kijavításával is. Ebben nyújthat segítséget a Dale Carnegie Vezetői Mesterkurzusa, ami nem csak abban segít, hogy vezetőként hatékonyabban tudd ellátni a feladataidat, hanem, hogy olyan kapcsolatot legyél képes kialakítani a kollégákkal, ami egy pozitív, egészséges légkört teremt a cégnél.
