Vajon h�nyszor hallottuk m�r, hogy ?az emberek a szervezet�nk legnagyobb �rt�kei?? A tehets�gmenedzsment ezt a kijelent�st nem puszt�n �lszent fr�zisnak tekinti. S?t, n�h�ny megfigyel? azt j�solja, hogy a ?HR oszt�ly elnevez�s? el fog t?nni az �zleti vil�gb�l ? �s helyett�k ?Tehets�gmenedzsment oszt�lyok? fognak alakulni.

De hogyan hat�rozhatn�nk meg a tehets�gmenedzsment fogalm�t? Melyik az a modell, ami �br�zolja a l�nyeges �sszetev?ket �s egyben eligaz�t�st ny�jt ahhoz, hogyan illessz�k egym�shoz ezeket az �sszetev?ket? A Dale Carnegie� tanulm�nya ezeket a k�rd�seket �rinti.

Milyen modell �br�zolja a Tehets�gmenedzsment l�nyeges �sszetev?it?

1. L�p�s: Az elk�telezetts�g kialak�t�sa

Semmilyen Tehets�gmenedzsment program nem m?k�dik a fels? vezet?s�g teljes k�r? t�mogat�sa n�lk�l ? �s k�l�n�sen az �gyvezet? igazgat� t�mogat�sa �s szem�lyes elk�telezetts�ge n�lk�l.

A Tehets�gmenedzsment nem egy HR program; sokkal ink�bb az �gyvezet? igazgat� programja. Az �gyvezet? igazgat� a f? �gyf�l �s alkot�elem.

Sz�mos l�pcs?t kell megtenni az elk�telezetts�g megnyer�s�hez:

? Tiszt�zni, hogy mi�rt sz�ks�ges a tehets�gmenedzsment program a szervezet sz�m�ra, majd r�vil�g�tani a v�llalat �zleti sz�ks�gleteire.

? R�szletezni a programt�l v�rt m�rhet? eredm�nyeket.

? Megnyerni a fels? vezet?s�g �s az �gyvezet? igazgat� beleegyez�s�t �s teljes k�r? t�mogat�s�t a tehets�g menedzsmentprogram sz�m�ra.

? Meghat�rozni, milyen l�p�seket kell megtenni a program sz�ks�gleteinek teljes�t�s�hez.

? Tiszt�zni a HR oszt�ly, a fels?vezet?k, k�z�pvezet?k �s a tehets�gmenedzsment program r�sztvev?inek szerepk�r�t �s viselked�s�t.

? Megszil�rd�tani olyan m�dszereket, melyekkel az emberek megb�zhat�s�ga �lland�sul �s el tudj�k �rni a m�rhet? tehets�g menedzsment program c�ljait.

2. L�p�s: A munka �s az emberek elemz�se ? �s a tehets�g fogalm�nak meghat�roz�sa

Az emberek elemz�se egy kompetencia modellen kereszt�l t�rt�nik, ami k�rvonalazza a sikeres teljes�tm�nyeket minden szervezeti szinten �s/vagy oszt�lyon. A kompetencia modell annak a szem�lynek a jellemz?it rejti, aki megfelel? ? vagy produktivit�sa alapj�n a legkit?n?bb ? a munka elv�gz�s�re. A kompetencia modellek teh�t a munkak�ri le�r�sok t�k�rk�pei, melyek a munk�t helyezik k�z�ppontba. A kompetencia modellek az�rt fontosak, mert nem olyan r�vid �rv�ny?ek, mint a munkak�ri le�r�sok, �s sokkal jobban lefedik azokat az egy�bk�nt nehezen meghat�rozhat� interperszon�lis k�vetelm�nyeket, melyeknek a k�l�nb�z? munkak�r�kben vagy a k�l�nb�z? felel?ss�gk�rrel rendelkez? embereknek meg kell felelni�k.

A tehets�g fogalm�nak meghat�roz�s�hoz a szervezeti vezet?knek meg kell hat�rozniuk a tehets�g ism�rveit. Val�j�ban, a tehets�gnek k�l�nf�le fajt�i vannak. P�ld�ul, azok, akik j� munk�t v�geznek jelenlegi munkak�r�kben �s el?l�ptet�s�k javasolt, ?k a nagy rem�nys�gek; azok, akik a legtermel�kenyebbek az adott munk�ban, ?k a nagy teljes�tm�nyeket el�r?k; �s azok, akiknek tud�sa a legnagyobb a szervezet munk�j�nak egy adott ter�let�r?l, ?k a szaktekint�lyek. A vezet?knek el kell d�nteni�k, melyik ? vagy mennyi ? csoport(ok)ra kell �sszpontos�taniuk.

3. L�p�s: Tehets�gek Toborz�sa �s Kiv�laszt�sa

Alapvet?en csak k�t m�don tudunk tehets�gekre bukkanni. Az egyik m�d a szervezeten bel�li munkaer?-fejleszt�s. A m�sik, hogy a szervezeten k�v�lr?l toborzunk �s v�lasztunk tehets�geket. Egy szil�rd tehets�gmenedzsment programban a k�v�lr?l val� toborz�s �s kiv�laszt�s teljesen �s z�kken?mentesen beintegr�l�dik a szervezeten bel�li munkaer?-fejleszt�sbe. Ennek az egyik oka, hogy a toborz�s ut�n az egy�neket tov�bbra is fejleszteni kell, hogy k�szs�geik naprak�szek legyenek, �s sikeresen fel tudjanak k�sz�lni a j�v? kih�v�saira �s az egyre nagyobb felel?ss�gv�llal�sokra.

A munkaer?-kiv�laszt�s a toborz�st k�vet? l�p�s. A kiv�laszt�s sor�n a munkaad� a nagysz�m� jelentkez?k list�j�nak lesz?k�t�s�vel kialak�t egy v�gs? list�t. Sok munkaad� k�s�rletezik k�l�nf�le tesztel�si m�dszerrel a kiv�laszt�si folyamatban.

4. L�p�s: A Teljes�tm�ny �rt�kel�se

A 4. L�p�s a teljes�tm�nymenedzsmentre utal, ami egy tervez�si �s vezet�si folyamat, mag�ban foglalva a dolgoz�k teljes�tm�ny�nek bizonyos id?k�z�nk�nti �rt�kel�s�t. Ez a l�p�s az�rt fontos a tehets�gmenedzsment programban, mert a szervezet vezet?i nem akarnak olyan embereket el?l�ptetni, akik nem v�gzik hat�konyan jelenlegi feladataikat. Ha m�gis �gy tenn�nek, az romboln� b�rmilyen el?l�ptet�si rendszer hiteless�g�t. Ugyanakkor a jelenlegi munk�ban val� sikeress�g nem garant�lja, hogy az egy�n majd j�l fog teljes�teni egy magasabb szint? munkak�rben is, ahol a felel?ss�gi k�r is kiterjedtebb �s m�sok a munkahelyi elv�r�sok.

Ha ezt a l�p�st hat�konny� akarjuk tenni a tehets�g-programban, a dolgoz�kat �rt�kelni kell el�rt eredm�nyeik (jelenlegi produktivit�suk), k�szs�geik �s viselked�s�k alapj�n. Ezen az �ton haladva a 4. l�p�s �sszeolvad a 3. l�p�ssel.

5. L�p�s: A J�v?ben Sz�ks�ges Munka �s a Hozz�rendelt Emberek Elemz�se

Az 5. l�p�sben a szervezet vezet?i id?t sz�nnak a j�v?ben sz�ks�ges munkak�vetelm�nyek �s szakmai tud�s el?rejelz�s�re, hogy a tehets�gmenedzsment program �s a szervezet strat�giai c�ljai �sszhangban legyenek. Val�j�ban, egy szervezet strat�giai c�ljai magukban foglalj�k az elv�gzend? munka t�pus�t, a j�v?ben elv�rt kulcsfontoss�g� teljes�tm�ny mutat�kat (KTM-ek), �s azokat szem�lyis�g jellemz?ket (kompetenci�kat), melyek elengedhetetlenek a sikerhez.

6. L�p�s: A lehet?s�gek Elemz�se

Nem el�g csup�n a m�ltbeli teljes�tm�nyekre alapozva meghat�rozni az el?l�ptet�seket. V�gt�re is a magasabb szint? beoszt�sok olyan k�pess�geket k�vetelnek, amivel az alacsonyabb szinteken dolgoz�k nem rendelkeznek �s tal�n nincsenek tiszt�ban sem ezzel. N�h�ny egy�n egyszer?en csak az�rt akar el?l�ptet�st, hogy magasabb fizet�st biztos�tson mag�nak, s meglehet, elk�pzel�se sincs arr�l, milyen �j k�vetelm�nyeknek kell majd megfelelnie az �j munkak�rben.

Egy objekt�v m�dot kell tal�lni annak meg�llap�t�s�ra, hogy egy szem�ly mennyire lesz k�pes j�l teljes�teni egy magasabb szint? poz�ci�ban, ahol a felel?ss�gi k�r is kiterjedtebb. Ezt a m�dszert potenci�l felm�r�snek nevezz�k. Ez term�szetesen nem mindig k�nny?, mivel a szervezeti vezet?k esetleg m�g soha nem l�tt�k az el?l�ptet�sre jel�lt szem�lyeket ilyen magas szint? felel?ss�gi k�r�kben tev�kenykedni.

Gyakori m�dja a rejtett k�pess�gek felt�r�s�nak pl. a felettes �ltali kinevez�s, a 360-fokos �rt�kel�s, mely a magas beoszt�ssal j�r� felel?ss�gv�llal�sra val� k�pess�geken (nem pedig a jelenlegi k�pess�geken) alapszik, �rt�kel? k�zpontok, pszichol�giai tesztek, kinevez�sek/rot�ci�s tapasztalatok, �s m�g folytathatn�nk a sort. De nincs olyan m�dszer, ami �zembiztos lenne. Minden megk�zel�t�si m�dnak vannak el?nyei �s h�tr�nyai.

L�p�sr?l l�p�sre m�dszertan a kiv�laszt�shoz �

7. L�p�s: Az Emberek Fejleszt�se

A 7. l�p�s a hi�nyok p�tl�s�ra f�kusz�l. Val�j�ban csak k�t hi�nyoss�got kell k�r�lj�rnunk.

Sok szervezet megb�zik sz�mos gyakorlati megk�zel�t�si m�dban, melyek r�mutatnak a hi�nyoss�gokra �s megtervezik azok p�tl�s�t. Az egyik ilyen m�dszer a teljes�tm�nymenedzsment alkalmaz�sa (�rt�kel�s). A potenci�l�rt�kel�s azt mutatja ki, hogy az egy�nek mennyire felelnek meg a j�v?beni magasabb szint? k�vetelm�nyeknek. Az egy�nek fejleszt�s�nek terve (EFT) pedig megval�s�that� strat�gi�kkal alak�tja ki a sz�ks�ges k�szs�geket, elt?ntetve a fejleszt�sbeli hi�nyokat.

A 7. l�p�s egy�ni- �s csapat programokat is tartalmaz a hi�nyoss�gok p�tl�s�ra. Ebben a l�p�sben alak�tja ki a szervezet a vezet?s�g-fejleszt�si programjait, tr�ning programjait, rot�ci�s rendszer�t, mentor programjait, �s m�s tervezett cselekv�seket, melyek a hi�nyoss�gok cs�kkent�s�t c�lozz�k.

Fontos kihangs�lyozni, hogy a fejleszt�s nem ugyanazt jelenti, mint a tr�ning. A tr�ning egy r�vid t�v� t�rekv�s, mely felruh�zza az egy�neket mindazzal a tud�ssal, k�szs�gekkel �s hozz��ll�ssal, amire jelenlegi munk�jukban sz�ks�g�k van. A fejleszt�s viszont egy hossz� t�v� t�rekv�s, mely a j�v?re n�zve �p�t ki bizonyos k�szs�geket, �s a legt�bb fejl?d�s a munk�ban jelentkezik. A tr�ning �s a fejleszt�s gyakran egyar�nt sz�ks�gesek ahhoz, hogy az egy�nekben ki�p�thess�k azokat a k�szs�geket, melyek magasabb felel?ss�gk�r? poz�ci�kban elengedhetetlenek.

8. L�p�s: A Legjobbak Megtart�sa

Miut�n kiv�lasztottuk �s felvett�k a tehets�ges embereket, ezut�n a megtart�sukat kell k�z�ppontba �ll�tani, mivel sok id?t, energi�t �s p�nzt �ldoztunk a toborz�sra. Ez�rt aj�nlott annyi id?t �s er?fesz�t�st ford�tani egy j�l megtervezett megtart�si strat�gi�ra, mint a toborz�sra �s fejleszt�sre.

A megtart�s egyik gyakori probl�m�ja a menedzsment el?felt�telez�seinek lek�zd�se. A menedzserek �ltal�ban �gy v�lik, hogy a munkav�llal�k a magasabb fizet�s miatt t�voznak, mert ezt jel�lik meg a kil�p�si interj�kban.

De vajon ez-e az igazi ok, ami�rt az emberek t�voznak? A v�lasz egy hat�rozott ?nem?. Sok kutat�s t�masztja al� a r�gi, j�l ismert mond�st, hogy ?a dolgoz�k a vezet?iket hagyj�k ott, nem a munkahely�ket?.

Teh�t az, hogy a vezet?knek milyen a kapcsolatuk az emberekkel, fontos szempont a megtart�sn�l.

Amikor a munkav�llal�k �gy �rzik, hogy a vezet?j�k rosszul b�nik vele, alternat�v munkahelyet keresnek. A legt�bb esetben nem hagyj�k el a jelenlegi munkahely�ket, hacsak nem tal�lnak jobban fizet? munk�t. Ezut�n a kil�p�si interj�kban a fizet�st a t�voz�s t�rsadalmi szempontb�l elfogadhat� okak�nt eml�tik, mivel agg�dnak, hogy az igazs�g elmond�sa megnehez�theti sz�mukra, hogy visszat�rjenek ? vagy a j� referencia rem�ny�ben ? a jelenlegi munkahely�kre.

Mik�zben sok kutat�st v�geztek a hat�kony megtart�si strat�gi�kkal kapcsolatban, a szervezeti vezet?knek azt tan�csolj�k, kezdjenek azzal, hogy megk�rdezik az akt�v munkav�llal�kat arr�l, mi�rt maradnak.

9. L�p�s: A Program Eredm�nyeinek �rt�kel�se

Kev�s ember ismeri a tehets�gmenedzsment programok haszn�t, b�r n�h�ny szervezetnek m�r vannak erre vonatkoz�an el�rhet? adatai. Az egyik oka ennek a figyelemhi�nynak, hogy a sikeres tehets�gmenedzsment programmal rendelkez? szervezetek �gyvezet?i nem ford�tanak el�g figyelmet a Befektet�s Megt�r�l�s�re. Ehelyett sz�ks�g eset�n jobban �rdekli ?ket a rendelkez�sre �ll� tehets�gek sz�ma �s min?s�ge. R�viden �sszefoglalva a tehets�gmenedzsment programok sikeress�g�nek legfontosabb m�r?i a k�vetkez?k lehetnek:

? Mennyire �ri el a program azokat a m�rhet? c�lokat, melyek miatt l�trehoztuk?

? H�ny ember el�rhet?, �s k�sz munk�ba �llni, ha b�rmilyen �resed�s jelentkezik?

? Milyen gyorsan lehet ezeket a k�pzett embereket felismerni, kiv�logatni, �s munk�ba �ll�tani?

? Milyen t�pus� emberek �rhet?k el, �s k�szek munk�ba �llni, ha b�rmilyen meg�resed�s jelentkezik.

Ez a Dale Carnegie� tanulm�ny azzal a c�llal kezd?d�tt, hogy megv�laszoljon k�t kulcsfontoss�g� k�rd�st: (1) Hogyan hat�rozhat� meg a tehets�g? �s (2) Milyen modell �br�zolja a tehets�gmenedzsment program l�nyeges �sszetev?it?

Amint a tanulm�nyban l�thattuk, nincs egyetlen megfelel? defin�ci� a tehets�gmenedzsmentre.

N�h�nyunk sz�m�ra az ut�dl�stervez�st; m�sok sz�m�ra azt jelenti, hogy a legjobb embereket vonzza a v�llalathoz, majd fejlessze �s megtartsa ?ket; megint m�sok sz�m�ra pedig azt jelenti, hogy a szervezet emberi er?forr�s oszt�ly�nak tev�kenys�g�t kieg�sz�ti a legjobb emberek vonz�s�t, kiv�laszt�s�t, fejleszt�s�t, �rt�kel�s�t, jutalmaz�s�t �s megtart�s�t c�lz� tev�kenys�gekkel.

A Dale Carnegie tr�ningjei m�r t�bb mint 10 milli� r�sztvev?nek form�lta �t karrierj�t. Most Te is csatlakozhatsz hozz�juk! �