Dale Carnegie Magyarország | SCRUM Master - vezetési technika vagy lélekölő meetingek sora

Ny�lt titok, hogy a Scrum nem a legjobb m�dszer. Nem v�letlen, hogy az ut�bbi id?ben el�g sok negat�v kritik�t kapott, �s nem �rulunk zs�kba macsk�t: mi sem fogjuk megv�deni. Akkor m�gis mi�rt bajl�dunk ennek a cikknek a meg�r�s�val? Mert optimist�k vagyunk �s hisz�nk benne, hogy tanulhatunk a Scrumhoz hasonl� katasztr�f�kb�l, s?t megel?zhetj�k azokat, ha meg�rtj�k, mi ment rosszul, �s mi�rt.

De mi is az a Scrum? Ha esetleg valaki m�g nem tudn�, egy olyan �j term�kfejleszt�si m�dszer, amely a Toyota Way-en alapul, �s amelyet adapt�ltak szoftverfejleszt�sre. Ha visszatekint�nk a Scrumot 1986-ban bemutat� eredeti cikkre, amelyet Hirotaka Takeuchi �s Ikujiro Nonaka �rtak, akkor egy holisztikus megk�zel�t�st tal�lunk, amely a gyorsas�gra �s a rugalmass�gra helyezi a hangs�lyt. A szerz?k szerint ez egy olyan �j szeml�letm�d, amely k�pes v�ltoz�sokat el?id�zni: egy eszk�z arra, hogy kreat�v, piacvez�relt �tleteket �s folyamatokat vezessenek be egy r�gi, merev szervezetbe. Ez �gy hangzik, mint egy agilis, dinamikus megk�zel�t�s, nem igaz? Az is volt, de a sz�m�t�sba hiba cs�szott �s a Scrum nem v�ltoztatta meg a r�gi, merev szervezeteket. A r�gi, merev szervezetek v�ltoztatt�k meg a Scrumot. A k�rd�s, hogyan t�rt�nhetett ez meg?

1. A Scrum nem agilis

A Scrumot kezdetben olyan er?sen t�rs�tott�k az agilis projektekhez, hogy a m�dszer �s a n�v egybeforrott az emberek fej�ben. Pedig a Scrum nem agilis, csup�n az empirikus menedzsmentre helyezi a hangs�lyt. Amikor a k�r�lm�nyek �s a priorit�sok gyorsan v�ltoznak, a hagyom�nyos tervez�s �s v�grehajt�s kudarcot vall, helyette folyamatosan figyelni, alkalmazkodni kell �s az ilyen t�pus� projekteket kezelni tud� szoftverek pontosan erre val�k? a Scrum viszont a projektmenedzsmentr?l sz�l. AKKOR HOGYAN ALAKULT KI EZ A Z?RZAVAR? Ha megn�zz�k az eredeti k�nyv, az Agile Software Development with Scrum (Agilis szoftverfejleszt�s a Scrummal) esettanulm�nyait, akkor azt l�tjuk, hogy:

A vezet�s er?sen t�mogatta a csapat auton�mi�j�t �s rugalmass�g�t.
Tapasztalt szakemberek vezett�k a projekteket.
Az agilis m�dszer valamelyik v�ltozat�t (jellemz?en az Extreme Programminget) haszn�lt�k szoftverfejleszt�si m�dszerk�nt.
A k�nyv c�me btw. m�g azt is kimondja, hogy a Scrum az agilis m�dszerrel egy�tt k�pes j�l m?k�dni, nem pedig helyette.

2. Megalapozatlans�g

A szerz?k eredetileg azt szerett�k volna, hogy a Scrum b�rmilyen projekt eset�n alkalmazhat� legyen, csak nem vettek �szre egy apr�s�got: ha egy nem agilis projektre pr�b�ljuk meg r�er?szakolni, att�l az a projekt m�g nem lesz agilis.

A Scrum m�sik nagy hib�ja, hogy egy�ltal�n nem mondja meg, hogyan lehet agiliss� tenni egy projektet. Az agilit�st elvek �s �rt�kek �rj�k le, nem pedig szertart�sok �s folyamatok. Ez k�t nagyon k�l�nb�z? dolog, ez�rt zavar benn�nket is annyira a fogalmak �sszemos�sa, ami persze nem a szerz?k hib�ja. ?k csak azt mondt�k, amit a v�llalkoz�sok hallani akartak, �s a v�llalkoz�sok jellemz?en nem azt akart�k hallani, hogy v�ltoztatni kell a szervezeti fel�p�t�s�k�n, vagy az �gymeneteiken. Csup�n egy gyors ?kozmetik�z�sra? v�gytak, amely lehet?v� tette sz�mukra, hogy tov�bbra is �gy tegy�k a dolgokat, ahogyan mindig is tett�k: az �j m�dszert gondolkod�s n�lk�l r�er?szakolt�k az �sszes v�llalati oszt�lyra, a Scrum-mestert pedig elkezdt�k projektmenedzserk�nt kezelni - holott neki eredetileg teljesen m�s szerepe volt a fejleszt?csapaton bel�l - ?�s ezzel a Scrum, mint olyan megsz?nt l�tezni. Annyi baj legyen, nyugodjon b�k�ben!

Hogyan lehetne a Scrumot felt�masztani?

?szint�n sz�lva, val�sz�n?leg m�r t�l k�s? hozz�. A legt�bb, amit tehet�nk, hogy felismerj�k, hogy a Scrum csak bizonyos projektt�pusok eset�n hat�sos, egy�bk�nt meg katasztr�fa �s maga a m�dszer �nmag�ban nem elegend? ahhoz, hogy felt�masszon hamvaib�l egy haldokl� v�llalkoz�st.

Sz�val ahelyett, hogy a felt�maszt�s�n vagy a bevezet�s�n gondolkodn�l, a legjobb lenne, ha elfelejten�d - n�h�ny hasznos elem�t persze megtarthatod, ha azok t�nyleg m?k�dnek a te v�llalkoz�sodban, de k�rlek ne ess abba a hib�ba, hogy �tadod a c�g igazgat�s�t egy val�di vezet? helyett a projektmenedzserednek.

Akkor mi az, amire egy v�llalat vezet?j�nek sz�ks�ge van az instant megold�sokat �g�r? Scrum helyett? Egy j� csapatra, amelyik auton�m, megb�zhat�, reflekt�v, felel?ss�ggel felruh�zott �s hozz�f�r a sikerhez sz�ks�ges er?forr�sokhoz. Egy ilyen temaet �sszerakni persze sokkal nehezebb (ja igen, val�di vezet? kell hozz�) mint egy min?s�tett Scrum-mestert alkalmazni.

Az persze nem el�g, hogy megvan a j� csapat, azt m?k�dtetni is kell! K�rd�s, hogy hogyan?

A legjobb, ha olyan embereket v�lasztasz magad mell�, akik gondolkodnak, nem pedig vakon k�vetik valaki m�s "legjobb" gyakorlat�t. Ha ez megvan, akkor a csapatot kapcsold �ssze k�zvetlen�l az �gyfelekkel, �gy minden inform�ci�tok meglesz arr�l, hogy pontosan mit szeretne az �gyf�l. �sszpontos�ts erre az ig�nyre - ne �ltal�noss�gban a projektre - �s teremts olyan k�rnyezetet, amely mindenkit a tanul�sra, a n�veked�sre �s az innov�ci�ra �szt�n�z!

�sszefoglalva a cikk tanuls�gait, Neked nem a Scrumra van sz�ks�ged, ha sikereket szeretn�l el�rni az �zleti �letben, hanem egy j�l �sszerakott vezet?k�pz�sre, ahol megtanulhatod, hogyan kell egy csapatot �sszerakni, inspir�lni �s �gy kommunik�lni, hogy az �szt�nz?leg hasson a munkat�rsaid kreativit�s�ra �s elk�telezetts�g�re!