Dale Carnegie Magyarország | Hogyan kell neked is megváltozni, ha vezetővé akarsz előrelépni?

Harald nagy potenci�llal rendelkez? vezet?, 15 �ves tapasztalattal egy jelent?s eur�pai vegyipari v�llalatn�l. Term�kmenedzser-asszisztensk�nt kezdett a m?anyag r�szlegben, de gyorsan �t is helyezt�k Hongkongba, hogy seg�tsen fel�ll�tani a r�szleg �j �zsiai �zletk�zpontj�t.

Ahogy az ottani elad�sok megugrottak, hamarosan elnyerte a vezet? �rt�kes�t?i el?l�ptet�st. H�rom �vvel k�s?bb visszat�rt Eur�p�ba, a K�zel-Kelet �s Afrika marketing- �s �rt�kes�t�si igazgat�jak�nt, egy 80 f?s profi csapatra fel�gyelve. K�s?bb, a polietil�n div�zi� marketing �s �rt�kes�t�si aleln�ke lett ami t�bb term�k�rt, k�l�nb�z? szolg�ltat�sok�rt �s egy k�zel 200 f?s szem�lyzet�rt val� felel?ss�get jelentett.

A cs�cspontja karrierj�nek az volt, amikor a m?anyaggyant�k r�szleg�nek vezet?j�v� nevezt�k ki, ahol vil�gszerte t�bb mint 3000 alkalmazottat ir�ny�tott. A c�g sz�nd�kosan adta neki ezt a kih�v�st �s a lehet?s�get, hogy t�ll�pjen az �rt�kes�t�s �s marketing ir�ny�t�s�n, egy eg�sz v�llalkoz�st felkaroljon, �s egy tapasztaltabb csapat seg�ts�g�vel megtanulja, mit jelent egy komplett egys�get vezetni. �gy vezet?i k�pess�geit a a k�vetkez? szintre emelheti egy olyan k�rnyezetben, amely mentes a bonyolultabb probl�m�kt�l vagy v�ls�gokt�l. A terv t�k�letesnek t?nt, azonban a kezdeti id?szakban Harald nehezen igazodott el az �j poz�ci�j�ban, ami nem ritka azok k�z�tt, akik el?sz�r v�llalnak teljes vezet?i felel?ss�get.

Haraldhoz hasonl�an sok felt�rekv? csillag megbotlik, amikor a funkcion�lis vezet�sr?l �tv�ltanak a teljes v�llalati vezet�sre. A cs�cson lenni val�ban m�s. A sikeres �t�ll�shoz a vezet?knek egy bonyolult v�ltoz�son kell kereszt�lmenni�k vezet?i f�kuszukban �s k�szs�geikben. Meg kell tanulniuk �tt�rni a specialista szerept?l a generalista fel�, az analitikus gondolkod�st�l az integr�l� fel�, a taktikai megk�zel�t�st?l a strat�giaiig, a k?m?ves munk�t�l az �p�t�szetig, a harcost�l a diplomat�ig, �s a mell�kszerepl?t?l a f?szerepl?ig. Ahogy sok t�rs�nak, Haraldnak is neh�zs�gei voltak e v�lt�sok z�m�vel. Hogy meg�rts�k, mi�rt olyan bonyolultak ezek, k�vess�k nyomon ?t mindegyiken �t, ahogy szembes�l nyugtalan�t� meglepet�sekkel, alaptalan felt�telez�seket tesz, teljesen �j kih�v�sokkal tal�lkozik id?beoszt�s�ban �s kreativit�s�ban, tudatlans�gb�l d�nt�seket hoz, �s tanul a hib�ib�l.

Specialist�b�l Generalist�v�

Harald k�zvetlen kih�v�sa az volt, hogy �t�lljon egyetlen funkci� vezet�s�r?l az �zleti funkci�k teljes sk�l�j�nak fel�gyelet�re. Az els? p�r h�napban ez a v�lt�s dezorient�lts�got �s bizonytalans�got okozott neki abban, hogy helyes d�nt�seket hozzon. �gy beleesett egy klasszikus csapd�ba: a j�l ismert feladat t�lzott menedzsel�s�be, m�g a t�bbit alulmenedzselte. Szerencs�re Harald sz�m�ra ez vil�goss� v�lt, amikor az HR-vez�rigazgat�-helyettese ?szinte visszajelz�st adott neki az �rt�kes�t�si �s marketing vez�rigazgat�-helyettes�vel val� kapcsolat�r�l: ?Meg?rj�ted Claire-t. Adj neki t�bb teret.?

B�r ide�lis lenne, ha az �jonnan kinevezett v�llalati vezet?k minden �zleti feladatokban vil�gsz�nvonal� szak�rt?k lenn�nek, ez term�szetesen soha nem val�sul meg. N�h�nyan tapasztalatot szereztek k�l�nb�z? r�szlegek k�z�tti rot�ci�val ami k�ts�gtelen�l seg�t. Azonban a val�s�g az, hogy a v�llalati vezet?v� v�l�s mindig azt k�veteli meg, hogy egyre sz�lesebb k�rben ismerj�k az �sszes r�szleget ahhoz, hogy a v�llalkoz�st ir�ny�thass�k.

"Mi Sz�m�t 'El�gnek"?

V�llalati vezet?k�nt k�pess� kell v�lniuk arra, hogy olyan d�nt�seket hozzanak, amelyek az �zlet eg�sz�re n�zve el?ny�sek, valamint �rt�kelj�k csapatukban rejl? tehets�get. Ehhez elengedhetetlen, hogy felismerj�k: az �zleti feladatk�r�k k�l�nb�z? vezet�si st�lusokat k�pviselnek, mindegyik saj�t ment�lis modelleket �s szaknyelvet haszn�l. A hat�kony vezet?k tudj�k, hogy a p�nz�gy, marketing, �s HR ter�leteken dolgoz� emberek hogyan k�zel�tenek meg egy �zleti probl�m�t. A vezet?knek minden r�szleg nyelv�t kell tudniuk besz�lni, �s sz�ks�g eset�n tolm�csolniuk. Fontos, hogy tiszt�ban legyenek a megfelel? k�rd�sekkel, �s a megfelel? embereket v�lassz�k ki azokon a ter�leteken, ahol maguk nem sz�m�tanak szak�rt?nek.

Az Elemz?t?l az Integr�torig

A funkcion�lis vezet?k els?dleges feladata emberek toborz�sa, fejleszt�se �s ir�ny�t�sa, akik specifikus �zleti tev�kenys�gekre �sszpontos�tanak elemz�si m�lys�gben. Ezzel szemben a v�llalatvezet? feladata a funkcion�lis csapatok kollekt�v tud�s�nak menedzsel�se �s �sszehangol�sa, hogy megoldj�k a szervezet sz�m�ra fontos probl�m�kat.

Harald hamar szembes�lt e v�lt�s kih�v�saival, mik�zben igyekezett eleget tenni az �zleti verseny sz�mos ig�ny�nek. P�ld�ul az �rt�kes�t�si �s marketing aleln�ke egy �j term�ket szeretett volna agressz�ven piacradobni, m�g a m?veleti igazgat�ja att�l tartott, hogy a termel�st nem lehet el�g gyorsan n�velni, hogy megfeleljen az keresleti el?rejelz�seknek. Harald csapat�t�l azt v�rt�k, hogy egyens�lyt teremtsen a v�llalkoz�s k�n�lati �s keresleti oldala k�z�tt, tudja, mikor kell a negyed�ves �zleti eredm�nyekre koncentr�lni �s mikor kell a j�v?be befektetni - valamint sz�mos m�s hasonl� d�nt�st hozzon.

Ahogy m�r eml�tett�k, a vezet?knek �tfog� ismeretekkel kell rendelkezni�k a k�l�nb�z? r�szlegekr?l, hogy k�pesek legyenek m�rlegelni, hogy k�t k�rd�s k�z�l, melyik �lvez priorit�st - de ez �nmag�ban nem elegend?. A sz�ks�ges k�szs�gek kev�sb� kapcsol�dnak az elemz�shez, mint ink�bb ahhoz, hogy meg�rts�k, hogyan lehet kompromisszumokat k�tni �s ezeket a d�nt�seket indokolni. Harald r�j�tt, semmi sem p�tolhatja a d�nt�sek meghozatal�t �s azokb�l val� tanul�st.

"Taktikusb�l Strat�g�v�"

Harald kezdeti h�napjaiban a r�szletekre koncentr�lva elvesztette a strat�giai perspekt�v�t, amely elengedhetetlen �j szerepk�r�ben, az egys�g ir�ny�t�jak�nt. A taktikai feladatok azonnali eredm�nyei vonzott�k, de r�j�tt, hogy a nagy k�pre kell �sszpontos�tania. Strat�giai gondolkod�sm�dra val� �tt�r�s�hez h�rom kulcsk�szs�get kellett fejlesztenie: k�pesnek lenni az anal�zis k�l�nb�z? szintjei k�z�tti v�lt�sra, a fontos mint�k felismer�s�re, �s el?re l�tni a k�ls? szerepl?k reakci�it. Felfedezte, hogy a strat�giai gondolkod�st gyakorlattal lehet fejleszteni, b�r ez bizonyos velesz�letett k�szs�get is ig�nyel. Harald esete r�vil�g�tott arra, hogy strat�giai szeml�letm�d n�lk�l a vezet?k nem k�pesek hat�konyan navig�lni az �zleti kih�v�sok �s lehet?s�gek tenger�ben.

N�gy h�nappal �j szerepk�re bet�lt�se ut�n Harald arra a k�vetkeztet�sre jutott, hogy a v�llalatot �t kell alak�tania, hogy jobban az �gyfelek ig�nyeire �sszpontos�tson, amit kor�bbi tapasztalatai alapj�n helyesnek �t�lt meg. Azonban d�bbenetet �s heves ellen�ll�st v�ltott ki csapat�b�l, amikor szerkezeti v�ltoztat�sokta tett javaslatot. Ez a tapasztalat r�vil�g�tott arra, hogy a v�ltoz�sok �tfog� hat�ssal vannak a szervezetre, �s a sikeres �talak�t�s komplex elemz�st �s a folyamatok, valamint a munkaer? ig�nyeinek �tgondol�s�t k�v�nja meg.

A v�llalati vezet?knek azzal a kih�v�ssal kell szemben�zni�k, hogy a szervezet minden elem�t figyelembe v�ve tervezz�k meg �s alak�ts�k �t a szervezet architekt�r�j�t. A szervezeti v�ltoz�sok kezel�se, a szervezet mint rendszer meg�rt�se �s a v�ltoz�smenedzsment alapelveinek ismerete kulcsfontoss�g� a sikeres vezet�shez. Harald tapasztalata mint v�llalati vezet? azt mutatja, hogy a vezet?i szerepk�r v�ltoz�s�val nem csak a probl�m�k megold�s�ra kell �sszpontos�tani, hanem arra is, hogy milyen kih�v�sokkal kell szemben�znie a szervezetnek. Ennek �rdek�ben fel kellett ismernie a v�llalkoz�sa el?tt �ll� �sszes lehet?s�get �s vesz�lyt, prioritiz�lnia kellett a legfontosabb �gyeket, �s foglalkoznia kellett olyan ter�letekkel is, amelyek nem esnek egy�rtelm?en egyik r�szleg hat�sk�r�be sem.

V�llalati vezet?v� v�lva Harald r�j�tt, hogy ezzel k�z�ppontba ker�l, ami az emberek fokozott figyelmet vonz mag�ra. Meglepte, mennyire fontosak lettek a szavai �s cselekedetei. Felismerte, hogy vezet?i szerep�ben nagyobb hangs�lyt kap a p�ldak�p szerepe, inspir�lva �s ir�nyt mutatva a szervezet sz�m�ra. Ezenk�v�l adapt�lnia kellett kommunik�ci�j�t, hogy �zenetei el�rj�k �s motiv�lj�k a glob�lis csapat�t, ami �j m�dszereket ig�nyelt, mint p�ld�ul vide�chat haszn�lata. Harald t�rt�nete bemutatja, hogy a v�llalati vezet?knek k�szen kell �llniuk a v�ltoz�sra, nem csak a szervezet�k, hanem saj�t szem�lyes megk�zel�t�s�k ter�n is, hogy hat�konyan vezethess�k csapatukat �s el?seg�thess�k a v�llalati c�lok el�r�s�t.

Hab�r Herold t�rt�nete pozit�v v�get �rt, hosszadalmas folyamatokon kereszt�l, a saj�t k�r�n kellett megtanulnia, hogyan tud igazi vezet?k�nt funcion�lnia. Sajnos azonban nem mindenki k�pes egymaga boldogulni ezekkel a kih�v�sokkal. Nincs is tal�n ann�l nagyobb szakmai csal�d�s, ha egy magasabb poz�ci�ba ker�lsz �s nem siker�l ott j�l teljes�teni �s v�g�l valaki m�s kapja meg a sz�kedet. A Dale Carnegie Vezet?i Mesterkurzust pont az�rt hozt�k l�tre, hogy seg�ts�get ny�jtson a vezet?v� v�l�s r�g�s �tj�n. �gy nem csak a saj�t tapasztalataidra t�maszkodhatsz, nem a saj�t boltl�saidb�l tanulhatsz, hanem egy szak�rt? g�rda t�bb mint egy �vsz�zados speci�lis tud�s�t szerezheted meg. Ez pedig egy igen nagy versenyel?nyt jelent az �zleti �letben.