Dale Carnegie Magyarország | Az önálló munkavégzés és a cégkultúra evolúciója

R�g�ta dolgozom a versenyszf�r�ban �s munk�m sor�n gyakran hallom, hogy a menedzserek arra panaszkodnak, hogy a beosztottak nem el�g �n�ll�ak, nincsenek �j �tleteik, vagy ritk�n kezdem�nyeznek. Amikor azonban megpr�b�lom kider�teni, hogy mi ennek az oka �s interj�kat k�sz�tek a beosztottakkal, sokszor f�ny der�l r�, bizony nem a v�letlen. A panaszkod� vezet?r?l ugyanis sokszor kider�l, hogy val�j�ban egy ideges�t? mikromenedzser: t�l sok k�rd�st tesz fel, minden folyamatot ellen?riz �s �lland�an tan�csokat osztogat.

Saj�t f�lemmel hallottam, amikor egy c�g vezet?je azt mondta a beosztottj�nak:

?Szeretn�m, ha ezt a projektet most Te vezetn�d, de k�rlek miel?tt d�nt�st hozol, egyeztess�nk!?

Az ilyen mondatok teljesen ellentmond�sosak �s �sszezavarj�k az alkalmazottakat. Most akkor �n�ll�an d�ntsenek vagy k�rjenek seg�ts�get. Ha Te, mint a v�llalat vezet?je nem vagy k�pes r�, hogy eld�ntsd, mik a priorit�sok, akkor ne csod�lkozz, ha nem halad megfelel?en a munka!

T�bbsz�r �rtunk m�r mi is arr�l, hogy az autokratikus vezet�s a m�lt�. A kutat�sok �s a tapasztalat is azt mutatj�k, hogy a v�llalatok jobban teljes�tenek, ha a vezet?k megadj�k a d�nt�sek meghozatal�hoz sz�ks�ges felhatalmaz�st a dolgoz�knak �s az �n�ll� munkav�gz�sre b�tor�tj�k �s �szt�nzik ?ket ahelyett, hogy parancsokat osztogatn�nak �s fegyelmezn�nek. A fentiek ellen�re persze m�g mindig vannak olyan vezet?k, akik fels?bbrend?nek �rzik magukat a beosztottjaikn�l, b�r ezt m�r kev�sb� ny�ltan vagy agressz�van kommunik�lj�k. Teh�t nem arr�l van sz�, hogy kifejezetten azt k�vetelik, hogy ?Ezt most csin�ld meg!?, ink�bb olyan �rzelmi energi�t k�zvet�tenek, amely egy�rtelm?en azt jelzi, hogy ?�n vagyok a f?n�k, �s az �n m�dszerem szerint fogod csin�lni? (ezt a tendenci�t sokszor l�tom a sz�l?-gyerek, illetve a p�rkapcsolatokban is �s sokszor van �thall�s az emberek �ltal otthon �s a munkahelyen haszn�lt st�lusok k�z�tt ? a szerk.).

A probl�ma az, hogy az ilyen t�pus� viselked�s neurol�giailag sem tarthat� fenn, mert az emberi term�szet alapsz�ks�glete a f�ggetlens�g ir�nti v�gy. Amikor a szak�rt?k olyan dolgokr�l besz�lnek, mint a munkav�llal�k kiv�laszt�sa, a rugalmas id?beoszt�s vagy az autentikus �n, akkor val�j�ban az agy auton�mi�ra val� t�rekv�s�t �rj�k le. A ventrolater�lis �s a prefront�lis k�reg t�pl�lja a k�sztet�st, amelyet mindannyian �rz�nk, hogy saj�t preferenci�ink legyenek, saj�t d�nt�seket hozzunk, �s kifejezz�k v�gyainkat. Ha az emberi term�szet elleni k�zdelem mindig egy vesztes csata, akkor mi�rt t�rekszenek a vezet?k tov�bbra is arra, hogy ir�ny�tsanak? R�ad�sul ez a t�pus� viselked�s n�veli a beosztottak szorong�s�t is, ami k�l�n�sen aggaszt�, tekintve, hogy m�r most is �ppen el�gg� stresszesek �s agg�dnak a ment�lis eg�szs�g�k�rt.

Kutat�k �s klinikai szakpszichol�gusok is tanulm�nyozt�k a kr�nikus stressz hat�s�t az agyra �s a viselked�sre, �s tesztelt�k, hogyan viselkednek az emberek nagy stressz �s trauma ut�n �zleti, k�z�ss�gi �s militariz�lt k�rnyezetben. Munk�juk sor�n megalkott�k a neuroenergetika modellj�t, amely lehet?v� tette sz�mukra, hogy megismerj�k az agy m?k�d�s�t. Sok�ig �gy gondolt�k, hogy az, ahogyan gondolkodunk �s �rz�nk, nem fizikai dolog, de v�g�l r�j�ttek, hogy az agy olyan, mint egy elektromos g�pezet, amely ak�r 260 km/h sebess�ggel is k�pes elektromos impulzusokat k�ldeni az idegp�ly�kon kereszt�l �s m�sodpercenk�nt t�bb mint 100 000 elektrok�miai reakci�t kataliz�l. Ez az energia az, ami vezet?k�nt is �titatja a szavaidat, illetve cselekedeteidet �s nagyon nem kifizet?d? hossz�t�von, ha a beosztottak �nbizalm�nak meger?s�t�se helyett parancsok osztogat�s�ra haszn�lod. Ebben a cikkben megmutatjuk, hogyan lehet ezt az ?agyi? energi�t felhaszn�lni a hat�kony �s j�l m?k�d? c�gvezet�s �rdek�ben.

Dobd el a k�telet!

Ha elv�rjuk m�sokt�l, hogy a mi �rdekeinknek megfelel?en viselkedjenek, mik�zben mi nem vesz�nk tudom�st r�la, hogy ?k mit szeretn�nek, akkor nem fogunk tudni hossz�t�v�, loj�lis munkakapcsolatokat kialak�tani, mert ez a fajta viselked�s ellenkezik azzal, amit az agy dikt�l. B�r bizonyos helyzetekben sz�ks�g van parancsokra (hadgyakorlatok; meg�ll�tani a gyereket, hogy ne szaladjon ki a forgalmas utc�ra), az �let legt�bb ter�let�n az ilyen t�pus� kommunik�ci� nem elfogadhat�. Legjobb p�lda erre, amikor a sz�l?k nem akarnak teret adni a gyermek�k f�ggetlened�si k�s�rleteinek, amivel megakad�lyozz�k az eg�szs�ges �n�ll�s�g�rzet kialakul�s�t, ez pedig folyamatos sz�l?-gyermek konfliktusokat eredm�nyez. Szint�n ide tartozik, amikor p�rkapcsolatunkban l�tsz�lag jelent�ktelen dolgokkal kapcsolatban pr�b�ljuk meg ir�ny�tani a m�sik felet - hogyan mosogasson el, vagy milyen m?sort n�zz�nk a t�v�ben ? a m�siknak ez a fajta ledomin�l�sa elhideg�l�shez vezet. A munkakapcsolatokban a ?parancsnoki �n? kiteljesed�se szint�n rombol� hat�s�, hiszen az emberek, akik term�szet�kn�l fogva auton�mi�ra v�gynak, ut�lj�k, ha ?parancsolgatnak? nekik. Mivel m�r egy ideje viszonylag nagyobb csapatban dolgozom, ez�rt volt lehet?s�gem megfigyelni, hogy a dominanci�ra val� t�rekv�s olyan, mint a gravit�ci� - minden�tt jelen van. A vezet?k sokszor �szre sem veszik, hogy haszn�lj�k, pedig val�j�ban �titatja minden rezd�l�s�ket.

Hogyan tudod �szrevenni, hogy most �ppen parancsnokk�nt viselkedsz? El?fordult m�r, hogy nem akartad bel�tni, ha hib�zt�l? Pr�b�ltad-e valaha is azt bizony�tani, hogy rajtad k�v�l mindenki m�s t�ved? Vagy ker�lt�l passz�v-agressz�v patthelyzetbe emberekkel az�rt, mert konzekvensen nem v�laszolt�l a h�v�saikra �s az e-mailjeikre? Ezt nevezi a szakirodalom energiar�ngat�snak: Te megpr�b�lod az energi�t az egyik ir�nyba h�zni, mik�zben a m�sik szem�ly a m�sik ir�nyba r�ntja vissza. Ennek a viselked�snek az a (gyakran tudattalan) �rz�s �ll a k�z�ppontj�ban, hogy ?nem �rzem magam biztosnak abban, amit gondolok, csak akkor, ha te pontosan azt csin�lod, amit �n elv�rok t?led?. Hacsak nem nyilv�nval�an objekt�v t�nyekr?l van sz� (a h�t melyik napja van, h�ny �ra van a megbesz�l�sen �s �gy tov�bb), akkor a konstrukt�v kapcsolatokban nincs helye az ilyen gondolatoknak. Ennek a ?k�t�lh�z�snak? a trag�di�ja az, hogy mindk�t f�l r�sz�r?l rengeteg energi�t ig�nyel, de senki tud kiker�lni bel?le gy?ztesen. Az emberek frusztr�ltak lesznek, �s id?vel a kapcsolat sz�tesik.

A j� h�r az, hogy ennek el�g gyorsan v�get vethetsz! Egy dolgot kell tenned: eldobni a k�telet. Persze most felmer�l benned, hogy: ?Mi�rt dobjam el �n a k�telet?! H�t dobj�k el ?k!? Azt hiszed a k�t�l eldob�s�val kisz�llsz a harcb�l. Feladtad. Vesztes vagy. Csakhogy val�j�ban, aki �nk�nt eldobja a k�telet, az nem vesztes, hanem val�di vezet?!

Pr�b�ld meg meg�rteni az anal�gi�t a k�t�lh�z�s �s a vezet�s k�z�tt. Vezet?k�nt az a feladatod, hogy a v�zi�dat �t�ltesd a val�s�gba ? a munkat�rsaidat el kell vinned onnan, ahol vannak, oda, ahol szerinted potenci�lisan lenni�k kellene; de senki sem fog k�vetni t�ged, am�g azzal vannak elfoglalva, hogy ellened harcoljanak, amit gondolkod�s n�lk�l megtesznek, ha �gy �rzik, hogy nem tiszteled a f�ggetlens�g�ket. Az emberek el tudj�k viselni, ha nem kapj�k meg, amit akarnak, azt viszont nem, ha �gy �rzik, hogy uralkodni akarsz.

Hidd el, ha v�ltoztatsz a kisug�rz�sodon, v�ltozni fog a beosztottak viselked�se is.

Vegy�k p�ld�ul Marcot, aki egy tech �ri�s okos �s talpraesett topmenedzsere, de a kisug�rz�sa rosszabb, mint egy v�l�peres �gyv�d�. Marc vezet?i strat�gi�ja az volt, hogy addig vitatkozott az emberekkel, am�g azok nem �rtettek vele egyet.

?B�r ez a karrierem elej�n eg�sz j�l m?k�d�tt, k�s?bb, ahogy l�pdeltem felfel� a rangl�tr�n �s egyre �ntudatosabb �s intelligensebb emberekkel tal�lkoztam, m�r nem t?nt a legjobb strat�gi�nak. M�gis bel�lr?l valami arra k�sztetett, hogy folytassam �s ahelyett, hogy magamba n�ztem volna, m�g er?szakosabban igyekeztem megmondani az embereknek, hogyan mit �s hogyan csin�ljanak.?

?�n akartam a legokosabb lenni a teremben, k�zben meg nem voltam t�bb, mint egy boh�c.?

?Miut�n egym�s ut�n h�rom helyr?l r�gtak ki, teljesen �sszet�rtem. De az els? sokk ut�n �gy d�nt�ttem v�ltoztatni fogok �s elmentem egy vezet?k�pz�sre, ahol k�t fontos felismer�sre jutottam. El?sz�r is, r�j�ttem, hogy csak akkor �reztem magam val�di vezet?nek, ha az emberek egyet �rtettek velem �s "fenyegetve" �reztem magam, ha valakinek m�s volt a v�lem�nye, mint az eny�m. M�sodszor, am�g ilyen szint? egyet�rt�st k�veteltem addig csak kevesen fogadtak el val�di vezet?nek. Azt m�g el tudtam �rni, hogy k�t-h�rom ember t�k�letesen egyet�rtsen velem; 15, 50 vagy 100? Kiz�rt dolog. A tanfolyamon r�j�ttem, hogy az ? parancsolgat�s vezet�si st�lusom nem f�r bele azoknak az intelligens, dinamikus szervezeteknek a kult�r�j�ba, ahol vezet? akartam lenni.?

?Id?vel r�j�ttem, hogy egyenl?s�gjelet tettem a helyes �s a hat�kony vezet�s k�z�. Folyton azon agg�dtam, hogy ha nem t?n?k okosabbnak mindenkin�l, akkor elvesz�tem a befoly�somat. Az egyik leg�rdekesebb dolog, amit a vezet?k�pz�sen megtanultam, hogy min�l kev�sb� agg�dom amiatt, hogy m�sokat ir�ny�tani tudjak, ann�l t�bben fognak k�vetni �nsz�ntukb�l. Ahogy elkezdtem a munk�m l�nyeg�re �sszpontos�tani, r�j�ttem, hogy igenis k�pes vagyok egy nagyv�llalatot is vezetni.?

Marc jelenleg a vil�g egyik legnagyobb technol�giai v�llalat�n�l dolgozik, ahol az egyik legnagyobb r�szleget fel�gyeli. Az, hogy hajland� volt ledobni a k�telet - seg�tett neki abban, hogy azz� a nagyhatalm� vezet?v� v�ljon, aki mindig is lenni akart!

Megtal�lni a kiv�lt� okot

Ahhoz, hogy a ne parancsolgass m�soknak folyton, n�zz magadba, mi�rt viselkedsz �gy! A tapasztalat azt mutatja, hogy a vezet?k gyakran meglep?dnek, amikor r�j�nnek, hogy a parancsuralmi energia oka az �nbizalomhi�ny. Nem meglep?, hiszen mindig azt akarjuk ir�ny�tani, amiben nem b�zunk. Szokt�l parancsolni a napnak, hogy keljen fel ma is? Nem, mert b�zol benne, hogy fel fog. Megk�rdezed, hogy megvizsg�lhatod-e a rep�l?g�p motorj�t, miel?tt felsz�ll? Nem, mert b�zol abban, hogy m�sok betartott�k a biztons�gi el?�r�sokat. Persze most mondhatod, hogy az�rt parancsolsz a beosztottaknak, mert nem b�zol benn�k (btw. akkor minek vetted fel ?ket?) Bizonyos esetekben ez igaz is. De ink�bb az az igazs�g, hogy nem b�zol magadban. Nem b�zol abban, hogy a terveid sikeresek lesznek, ha az emberek nem pontosan �gy csin�lj�k a dolgokat, ahogyan te akarod. Nem b�zol abban, hogy kell?k�ppen felk�sz�tetted a csapatodat, ez�rt mikromenedzselsz. Nem b�zol abban, hogy j�l elmagyar�ztad a feladatokat, ez�rt mindent t�lmagyar�zol?